Une réorganisation interne, le déploiement d’un projet, l’arrivée d’un nouveau manager, la délocalisation de certains services, tant de modifications réfléchies par le top management, la Direction des Ressources Humaines ou encore le responsable Conduite du Changement d’une entreprise.
Un projet de transformation ne laisse jamais les collaborateurs indifférents. Certains se montreront naturellement enthousiastes et curieux tandis que d’autres seront inquiets voire réfractaires. Pour autant, quelle que soit la réaction face à un projet, l’entreprise se doit d’accompagner chaque collaborateur impacté par celui-ci.
Afin de vous préparer au mieux et de donner à vos projets, toutes les chances de réussir, nous vous présentons les 4 grandes phases du changement en entreprise :
Un projet a toujours une incidence, qu’elle soit positive ou négative, sur les collaborateurs qu’elle affecte. Les 3 éléments indispensables à la mise en place d’un projet sont : un objectif précis, une durée limitée et la réponse à un besoin précis.
Pour aller plus loin dans la définition de votre projet, nous vous recommandons de passer du temps à bien définir :
Pour soutenir la dynamique de changement, il convient de s’appuyer sur des acteurs en interne, aptes à encadrer, à soutenir ou à déployer un nouveau projet.
Nous conseillons de mettre en place deux équipes : une équipe projet et une équipe de collaborateurs.
Afin de structurer l’équipe, choisissez un Directeur de projet, il s’agit généralement du porteur de projet initial, convaincu de l’idée fondatrice. Ensuite, choisir des Sponsors du projet permettra de partager l’ambition et la vision à l’ensemble des collaborateurs. Un Responsable conduite du changement, habitué aux projets de transformation, sera utile pour mettre en place des actions en faveur d’une transition non-brutale. Des Formateurs vous permettront de vous assurer que les supports choisis seront en adéquation avec l’entreprise et les équipes. Enfin appuyez-vous sur des Key users afin de vous faire remonter toute incohérence ou dysfonctionnement.
Afin que le projet de transformation soit bien perçu et compris par les collaborateurs, sollicitez l’équipe RH de votre entreprise afin de choisir une stratégie de déploiement en accord avec les populations de votre entreprise. L’équipe communication donnera de la pertinence à votre projet en choisissant des canaux et outils de communication pertinents. N’oubliez pas les Instances Représentatives du Personnel (IRP) qui pourront donner un regard proche de celui des utilisateurs finaux. Ensuite, place aux directions métier, les managers de proximité, qui vont partager directement les changements à venir et la manière dont ils vont transformer leur équipe. Pour finir, le Directeur des Services d’Information sera un acteur important dans la conduite du changement puisqu’il sera chargé de l’analyse d’impact et si besoin, de l’élaboration de dispositifs de soutien de la nouvelle dynamique.
Une fois votre projet de transformation défini et vos objectifs clairement exposés, nous vous recommandons de suivre 8 étapes pour justifier, soutenir et pérenniser le changement au sein de l’entreprise.
Pour ce faire, il convient de s’appuyer sur la méthode Kotter, du nom de son créateur, John P. Kotter, Professeur de la Harvard Business School. Ce spécialiste du mangement a identifié 8 étapes pour aider les entreprises à conduire et à réussir un projet de transformation.
Pour susciter l’adhésion, un changement doit être compris par l’entreprise, et plus particulièrement, par les collaborateurs qu’il impacte. Ainsi, il est recommandé d’en justifier la nécessité en créant un sentiment d’urgence chez les collaborateurs.
« Si nous ne mettons pas en place cette innovation, nos concurrents vont prendre l’ascendant. Vous en doutez ? Regardez, avec l’innovation en question, ils peuvent, contrairement à nous : preuve 1, preuve 2, preuve 3. »
Appuyez-vous sur votre groupe projet ainsi que sur les acteurs choisis dans l’entreprise pour donner du crédit à votre projet. En mettant en lumière des collaborateurs reconnus pour leur expertise et favorables au projet, les destinataires finaux seront plus enclins à s’y intéresser.
« Marc, expert technique de l’entreprise voit cette mise à niveau d’un bon œil puisqu’elle nous permettra à tous de gagner en rapidité et simplifiera les processus. »
Le changement est souvent source d’interrogations, voire d’anxiété pour les collaborateurs directement impactés. En développant une vision, cohérente avec les valeurs et l’ambition de l’entreprise, vous permettrez au projet d’être mieux perçu et en augmenterez donc les chances de réussite.
« En intégrant cette innovation à nos produits, nous soutenons la démarche de modernisation de notre image et de nos catalogues. »
Choisissez avec attention les moyens par lesquels vous vous adresserez à vos collaborateurs. Développez la vision que vous avez de l’entreprise, à la suite du changement. Permettez-leur de se projeter. Enoncez et prouvez à l’aide de tout document utile (analyse marketing, prévisionnel, etc…)
« En combinant l’innovation à nos atouts actuels, nous ambitionnons de devenir le leader français. »
Cette étape est cruciale puisqu’elle consiste à lever les freins pour faire place à un changement d’un point de vue opérationnel. Toutes les étapes précédentes viennent servir cet objectif : inciter les collaborateurs à agir. Pour autant, guidez-les en leur présentant, par exemple, une feuille de route.
« Nous allons commencer par un test sur le service technique, puis l’étendre d’ici deux mois au reste de l’entreprise. Nous attendons de vous que vous vous prêtiez à l’exercice afin de nous faire remonter tout dysfonctionnement potentiel et de nous permettre de vérifier que cette innovation s’adapte bien à tous les corps de métiers. »
Après avoir incité les collaborateurs à s’impliquer dans le projet, rassurez-les via une communication sur les résultats intermédiaires. Manifestez de la reconnaissance, valorisez pour pérenniser la démarche.
« Grâce à la simplification des processus internes, le service des ventes a connu une progression de 12% depuis le lancement du projet. »
Tirez des leçons des premiers résultats et ainsi, isolez de bonnes pratiques ainsi que des comportements à potentiellement éviter pour soutenir la dynamique de transformation.
« Les formations internes, réalisées par Julien, se révèlent utiles pour que les collaborateurs prennent en main le nouvel outil. A contrario, les modes d’emploi ne sont pas compris et donnent quand même lieu à des questions. »
Une entreprise connait plusieurs projets de transformation tout au long de son expansion. Afin de gagner du temps, identifiez les pratiques et idées qui permettent à un projet de connaitre le succès. Notez également les difficultés que vous auriez rencontrées et les points qui se révèlent perfectibles.
« Une réunion avec l’ensemble des collaborateurs concernés se révèle plus efficace qu’une communication uniquement assurée par les managers. En effet, si l’on se concentre uniquement sur la communication faite par les managers, on peut constater une perte d’informations, pourtant essentielles pour le groupe projet. »
Bien que préparé, un projet de transformation ne peut toujours être bien accueilli par l’ensemble des collaborateurs. Si certains se montreront naturellement curieux et bienveillants, d’autres auront besoin de davantage d’accompagnement pour répondre à leurs inquiétudes. Dans certains cas, les collaborateurs peuvent même se montrer réfractaires au changement parce qu’il vient bousculer un quotidien jugé confortable, mettre en question des compétences ou un statut hiérarchique.
Comme le montre la carte ci-dessus, le temps d’acceptation en entreprise de révèle plus ou moins long. C’est ce que l’on appelle la résistance au changement.
Pour l’accompagner au mieux, une période de « test and learn » est donc nécessaire pour : présenter le projet, éduquer les différents acteurs au changement, exposer les différentes phases de la transformation. Le but étant d’avoir levé tous les freins et objections au moment du déploiement pour n’avoir ainsi que des acteurs en situation d’acceptation.
Si la période de « test and learn » ne suffit pas à calmer les inquiétudes, un processus de deuil va s’enclencher pour les collaborateurs les plus hostiles au changement. Souvent expliqué par la Courbe du Deuil, ce processus comporte deux phases : une descendante et une ascendante.
Il s’agit de la première phase que vos collaborateurs rencontreront. Elle commencera par un cycle de déni pendant lequel le collaborateur va tenter de se persuader que le changement n’existe pas vraiment et que rien ne va changer. S’en suivra une phase de colère et de rébellion pendant laquelle le collaborateur se retournera contre les initiateurs du projet. Le marchandage viendra ensuite pour tenter de négocier les conditions sous lesquelles sera appliqué le changement. Pour finir cette phase descendante, quelques regrets risqueront d’apparaitre au travers d’un cycle de nostalgie.
Le temps et l’apprentissage permettront de basculer vers une phase ascendante qui regroupera un temps d’acceptation pendant lequel le collaborateur se résoudra à faire avec, puis une quête de sens qui visera à justifier ce besoin de changement en mettant en évidence les améliorations qu’il permet. Enfin, une fois le changement intégré par les collaborateurs, s’en suivra une phase de croissance pendant laquelle les salariés capitaliseront sur celui-ci et souhaiterons le soutenir, voire y apporter leurs idées.
Ces 4 grands temps visent à structurer vos projets et à vous permettre d’anticiper les réactions auxquelles vous pourriez être confronté. Afin de connaitre plus précisément le ressenti des collaborateurs impactés par un changement interne, nous vous recommandons de suivre régulièrement et en temps réel, l’impact de vos choix RH et managériaux via notre outil d’enquête Bleexo.