Feedback salarié, feedback collaborateur, feedback expérience, feedback de satisfaction etc… la captation intelligente de feedbacks internes est une préoccupation stratégique pour les RH. Avec cet article nous souhaitons partager avec vous comment intégrer les enquêtes à votre stratégie RH.
Hier le feedback pour les ressources humaines était collecté de 2 façons principales :
- l’entretien annuel quand il était très bien mené avec tout le cadre de sécurité et de bienveillance nécessaire (on vient d’en perdre 95 % …)
- l’enquête de baromètre annuel de climat social pour les entreprises qui mettaient en place cet outil.
Aujourd’hui, d’une part le besoin est fort de donner et de recevoir du feedback régulièrement et souvent, et d’autre part la technologie permet beaucoup plus, beaucoup mieux, beaucoup plus utile pour tous. Le champ des possibles s’élargit fortement et tout devient envisageable pour le développement des ressources humaines.
Les 7 étapes de la Vie du Salarié
Vous déployez la culture du feedback dans votre entreprise ? par où commencer ? Tout dépend de votre problématique prioritaire. S’agit-il de réduire le turnover ? de développer les Hommes ? d’accélérer l’intégration ? d’aligner les managers ? De son 1er entretien d’embauche à sa sortie de l’entreprise, l’expérience d’un collaborateur varie. La comprendre permet d’améliorer chacune des étapes et par conséquent a un impact positif sur sa Qualité de Vie au Travail et son efficacité. Ainsi à chaque étape, correspond un besoin de feedback.
Les 7 étapes de la Vie du Salarié sont :
- La traction : L’entreprise cherche à attirer des talents. La perception de la marque employeur est cruciale.
- Le recrutement : Le collaborateur et l’entreprise suivent ensemble un parcours compliqué qui peut s’avérer effrayant ou séduisant.
- L’intégration : Les premiers temps sont déterminants pour la suite.
- La rétention : Comment éviter le turnover ?
- Le développement : Comment permettre aux salariés de se développer et d’acquérir de nouvelles compétences techniques et comportementales ?
- La sortie : Comment comprendre les départs afin de les éviter ?
- Les anciens : La marque employeur est impacté directement par les alumni.
En parallèle de ces étapes, il existe toute une panoplie de feedbacks dont les caractéristiques varient. C’est en les panachant que vous construirez la réponse la plus adaptée à votre besoin. Aussi la flexibilité de la solution technique est primordiale. Elle doit vous permettre de répondre à la majorité de vos besoins. Sinon, il vous faudra multiplier les plateformes de feedbacks. Enquête pulse, baromètre social, questionnaire sur mesure, 360° ou 180° feedbacks, demande de feedback, etc…
- Feedback salarié individuel vs collectif
- Feedback salarié récurrent vs ponctuel
- Feedback collaborateur ciblés vs « universels »
- Feedback collaborateur évaluatif, de développement, de création, de projection, …
- Feedback collaborateur quantitatif vs qualitatifs
Un exemple de résultat d’enquête satisfaction salariés Bleexo
Feedback salarié : appréhensions et maturité managériale
- Une logique de la communication
Dans une logique de la communication Watzlawick, Jackson et Hemick Beavin mettent en évidence la systémie de la communication. Dès lors qu’on considère la demande de feedback comme une interaction, la réponse de feedback (ou la non-réponse) comme une réaction, c’est une conversation systémique qui est engagée. C’est selon cet angle que vous devez appréhender la culture du feedback.
Si vous demandez du feedback , vous communiquez. Mais attention, si vous ne demandez pas de feedback , vous communiquez aussi. Comme Watzlawick, Jackson et Hemick Beavin l’écrivent : on ne peut pas ne pas communiquer.
- Boite de pandore
Autour de vous, (vous y compris ?) vous allez rencontrer des parties prenantes qui éprouvent d’appréhension. Lancer une enquête salarié, demander un 360° feedback, faire un sondage , interroger sur l’expérience collaborateur…. Ils ont peur d’ouvrir la boite de pandore. C’est plus confortable de ne pas savoir ou de faire croire qu’ on ne sait pas ou de construire un déni. Au-delà du confort, et pour revenir sur cette notion d’« entreprise organisation systémique », une situation « malade » ne fera qu’empirer et construire des catastrophes : stress, démissions, mal être au travail ➡️ perte de qualité ➡️ perte d’efficacité. Le cercle vertueux est démarré.
En installant la culture du feedback, vous prenez la bonne décision : il vaut mieux savoir, il vaut mieux comprendre, même si c’est désagréable. De toutes façons, système de feedback ou pas, s’il y a un problème … il sera là. Le problème n’arrive pas avec le feedback. Le feedback le révèle. Et la réciproque est vraie. Si les forces, les bonnes pratiques, les énergies positives, sont là, autant les connaitre, les amplifier et les étendre.
- Maturité managériale
Les entreprises n’ont pas toute la même maturité managériale. Et au sein d’une même entreprise, les managers eux même n’ont pas la même maturité. Nous ne parlons pas d’années de management mais de maturité du management pratiqué. Or il s’avère que l’adhésion à une culture du feedback est proportionnelle à cette maturité. A vous donc de doser le curseur du feedback (quel feedback ? quel usage ? quelle diffusion ? quelles implications ? ) en fonction de vos populations.
L’accompagnement : la clé du succès pour intégrer les feedbacks collaborateurs à sa stratégie RH.
En tant que chef de projet feedback-salariés, vous devez concentrer vos efforts sur l’accompagnement. Vous avez potentiellement 3 groupes à suivre.
- Accompagnement de la direction
Comme pour tous les grands projets, la direction a un grand rôle à jouer. Elle sponsorise la démarche feedback collaborateur. Son implication est essentielle. Son rôle principal porte sur la communication.
- Communiquer encore et encore le sens de la démarche
- Communiquer très régulièrement sur l’utilisation concrète de la démarche
- Accompagnement des managers
Les managers sont en première ligne. Leur rôle de déploiement de la stratégie est essentiel. C’est dans cette population que vous rencontrerez les plus forts extrêmes. Certains éprouveront une grande appréhension et freineront votre démarche, d’autres à l’opposé seront très moteurs et voudront peut-être aller trop vite trop loin alors que leurs équipes ne sont pas bien préparées. Votre rôle va par conséquent se concentrer sur la pédagogie : Comment parler de l’outil à son équipe ? comment le déployer ? qu’en attendre ? qu’en faire ? comment éviter les déconvenues ? … . Vous devrez vous montrer très disponible, la porte toujours ouverte sur les premiers temps pour comprendre et gommer tous les irritants, ces petites choses qui risquent de bloquer et d’anéantir votre démarche feedback salarié.
- Accompagnement des collaborateurs
Et enfin, le troisième groupe est celui des collaborateurs. Donner du feedback prend du temps, exige de la sincérité, montre un certain courage et crée de l’attente. Il est essentiel que celui qui demande le feedback fasse un retour sur l’utilité, les conclusions, les changements obtenues grâce au répondant. Ainsi si la demande de feedback est régulière, la rétroaction doit être régulière. Si le feedback est one-shot (360° feedback par exemple), la rétroaction a chaque répondant est capitale.
Feedback du feedback : la mise en abime
Si vous faites l’économie de feedback du feedback (boucle de rétroaction), la sanction sera sans appel et rapide : plus personne ne répondra. Vous aurez alors envie de mettre en cause l’outil de questionnement … mais malheureusement il faudra plutôt interroger votre pratique : « Avons-nous montré clairement l’importance des réponses et leur utilisation ». Comme dit plus haut, on ne peut pas ne pas communiquer. Sans boucle de rétroaction vous dites « en fait vos réponses… on s’en fiche ».
Pour éviter d’en arriver là, n’hésitez pas à régulièrement demander du feedback sur le feedback.
