Comment passer d'un push à un pull management ?

Future of work - Temps de lecture : 8 min.

Vous cherchez à développer l’agilité et faire diminuer le turn over ? Vous vous demandez comment renforcer l’engagement et la motivation ? Vous attendez une plus grande coopération verticale et horizontale ?

Mais vous êtes-vous interrogé sur la structure de votre matrice managériale ? Votre management est-il plutôt Pull ou push ?

 

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1. Push et pull management

Push en anglais signifie littéralement « pousser » et, pull « tirer ». Cette appellation (push management), par opposition au pull management est emprunté au monde de la logistique et du marketing. Par exemple en marketing le push est l’action de « pousser « les produits vers le consommateur, alors que le pull consiste à mettre en œuvre des actions pour que le consommateur « tire » lui-même les produits vers lui.

A. Le push management

Ce que l’on désigne par Push management est un management plutôt centralisé. Le push management décrit un management où le chef est au cœur du système, « Je suis le chef et je vous dis quoi faire ». Le système est directif. Quand on parle de délégation c’est une délégation de « faire ».

Le chef identifie les problèmes, imagine des solutions précises et les fait réaliser par ses équipes. Le push management présente un avantage indéniable : l’efficacité à court terme.

En revanche c’est un management ni valorisant ni engageant.

Les équipes ne se développent pas. A moyen et long terme l’entreprise, le manager, et les équipes sont perdants.

Dans le schéma ci-dessous, c’est la figure de gauche qui représente le push management. Les équipes restent en « bas » elles n’apprennent pas. L’écart avec le manager est grand. Les n-… n ont pas l’opportunité de se développer. Le manager perd une grande source de valeur ajoutée en étant éloignée de l’action. Les équipes « terrain » n’ont pas la possibilité de faire remonter les problématiques et les solutions.

push vs pull

 

B. Le pull management

Le pull management décrit un système organisationnel plutôt decentralisé. Les décisions, l’observation, les problématiques sont confiées au terrain. A « je suis un chef et je vous dis quoi faire » le pull management oppose un « nous sommes une équipe et notre intelligence est collective ».

Ce sont les équipes proches de l’action qui identifient les problématiques et imaginent des solutions qu’elles « remontent » à leurs n+. Chacun sait s’exprimer sans faux semblants et écouter sans ego mal placé. La maîtrise de l’art de la confrontation constructive est essentielle.

Le pull management ne peut pas fonctionner sans une vision claire qui permet à tous d’avancer et d’agir dans la bonne direction avec une bonne dose d’autonomie et d’interdépendance.

Le pull management développe l’engagement et la qualité de vie au travail. Tout le monde y gagne. Les salariés et les équipes apprennent et se développent. L’entreprise profite à plein de la valeur ajoutée de chacun plutôt que de tout concentrer sur un noyau restreint de managers. Le rôle du manager est enrichi : il consacre une grande partie de son temps à écouter et accompagner ses équipes.

Dans la figure de droite c’est le pull management. Le manager reste manager mais ses équipes sont à ses côtés. L’inclusion est forte. Les équipes sont valorisées. Les collaborateurs qui sont sur le terrain sont dans une posture d’amélioration permanente. Ils initient le changement et le progrès. De l’habituelle posture de résistance on passe à celle d’acteur responsable proactif.

2. Comment passer au pull management ?

A. Clarifiez le rôle des managers

La représentation du rôle du manager n’est pas la même pour tous. Elle est fortement impactée par le vécu de « managé » du manager. Aussi, par exemple, un manager de 40 ans a été très certainement « formaté » à l’ancienne : planifier, déléguer des taches, contrôler, évaluer …autrement dit, très « push ».

Il convient donc de clarifier le « nouveau » rôle des managers tant auprès de toute la chaîne managériale que des équipes. Pour cela vous devez :

  • Commencer par rédiger votre modèle de management parfaitement alignée à votre vision.
  • Le communiquer sans relâche
  • Former les managers pour les soutenir dans ce changement et aligner leurs compétences managériales à cette charte

B. Captez l’expérience salarié

Mettez en place un pulse survey dédié à l’expérience salarié. Chaque semaine, donnez la parole à tous vos collaborateurs. Vous mesurez automatiquement toutes les dimensions liées au pull management : le sentiment d’autonomie, la possibilité de proposer, l’écoute, le temps disponible des managers, le sens du travail, l’adhésion aux valeurs, la connaissance de la stratégie, etc… Les résultats sont disponibles en temps réel pour les RH et pour les managers sur leur périmètre.

C. Gommez les distances hiérarchiques et géographiques

Raccourcissez toutes les distances géographiques. L’information non déformée est le nerf de la guerre. Quels que soient la distance et les kilomètres, que votre équipe soit à votre étage ou à l’autre bout du monde, vous devez pouvoir analyser le climat et l’engagement. Dans le schéma de gauche on voit bien que plus l’équipe est éloignée du siège à Seattle et plus le « signal » reçu par le manager est faible, de mauvaise qualité et déformé. L’équipe du Sud du Chili fait très probablement remonter des informations mais elle arrivent à Seattle inexactes, incomplètes et imparfaites.

En revanche dans le schéma de droite, grâce à un système Bottom up et direct ; le signal reste de la même qualité a 0, 2 000, 8 000 ou même; 10 000 km.

Il en va de même pour les distances hiérarchiques. Vous devez pouvoir comprendre vos équipes n-4 aussi justement que vos équipes n. C’est le même outil qui vous permettra cela.

distances hiérarchiques et géographiques

D. Mettez de l’huile dans les rouages en simplifiant l’amélioration continue du management et de la coopération verticale et horizontale

Il ne suffira pas de décider de passer du push au pull. C’est un processus de transformation profond. Pour aider vos équipes à prendre du recul et débriefer au fil de l’eau sur la mise en œuvre de ces nouvelles pratiques, vous devez leur donner un outil qui objective la situation.

Prenons un exemple : il existe une grande différence entre « je ressens que le travail a perdu de son sens depuis 1 an » et « nous avons perdu 1, 2 points de sens depuis un an sur un rythme très régulier ». La conversation qui suivra ces constatations ne portera pas sur « oui les équipes perdent le sens « vs « non c’est n’importe quoi » mais sur « décidons-nous de rendre ce sujet prioritaire ? ».

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