L’innovation managériale de A à Z

Commençons par ces deux chiffres :

• 94 % des managers pensent être de bons managers et seulement 64 % des managés partagent ce point de vue.
• Une entreprise avec des équipes engagées est 22 % plus rentable.

Sachant que le manager est en prise directe avec 95 % des leviers de l’engagement, les équations sont vite posées. 

Quel management pour quel niveau d’engagement et pour quel résultat global ? Quel management pour quelle Qualité de Vie au Travail ?

1. Quelles sont les types d'innovation ? 

 a.    L'innovation en entreprise pour réduire le décalage avec la société

La société a changé mais l’entreprise, elle, est restée longtemps figée. Le retard s’est creusé, le décalage s’est accentué et il est devenu souvent trop important.

Voilà pourquoi aujourd’hui de toutes parts l’entreprise réalise son besoin d’évoluer en termes de rapports humains – en particulier managériaux – et en termes de digitalisation. A la maison le digital a trouvé sa place mais ce n’est pas encore le cas dans l’entreprise. Pourtant c’est un tremplin précieux pour l’innovation managériale.

b.    L'innovation en entreprise pour trouver des remèdes

 On peut se poser cette question en constatant tout ce qui est attendu du manager : Être de plus en plus discret pour « libérer » ses collaborateurs, bienveillant, light, et en même temps déployer la stratégie, organiser, piloter, mesurer, monitorer, planifier, faire évoluer les comportements, gagner en productivité, faire appliquer le process, développer l’agilité, la créativité, l’intrapreneuriat et viser le zéro défaut, supprimer le risque et prendre des initiatives, etc. L’ampleur de toutes ces attentes n’est-t-elle pas déraisonnable ?

c.     L'innovation managériale pour relever les nouveaux défis

Les plus jeunes qui entrent dans l’entreprise ont grandi avec le numérique et de nouveaux modes de travail. À l’école, les quadras apprenaient en amphithéâtre, seuls avec leurs livres et leurs classeurs, maintenant les étudiants travaillent en groupe de projet et découvrent la théorie avec des MOOC.

Dans le monde des startups, les jeunes pousses se regroupent dans des accélérateurs qui sont des open space géants (rebaptisés « espaces de coworking ») où les entreprises cohabitent les unes avec les autres. Elles coopèrent, partagent, se challengent. Il n’y a plus de murs. C’est la coopétition. Imaginez le choc quand ces personnes arrivent dans des entreprises « traditionnelles » ou « vieilles formes » organisées à l’intérieur de murs, de séparations et de cloisonnements physiques et organisationnels.

  « ce qui différencie deux générations »

2.    Management : Quelles sont les 5 grandes périodes ?

La grille d’analyse proposée par Frederic Laloux est très éclairante. Elle est construite autour de 5 périodes.

• Période 1 : Tout commence par l’apparition des organisations tribales : c’est la division des tâches.
• Période 2 : Puis c’est la période agraire qui se met en place : le chef trouve sa place ;c’est l’arrivée des uniformes, de la hiérarchie et des processus scalables.
• Période 3 : Plus récemment nous sommes passés à la période scientifique / industrielle : tout pour l’innovation et la performance.
• Période 4 : Enfin, la période Post moderne de l’information : la connaissance, la culture, l’empowerment, la communauté, le collaboratif et l’engagement prennent le pas.
• Période 5 : La cinquième période est celle d’aujourd’hui, elle est en cours d’accouchement. C’est ce que l’on appelle actuellement l’innovation managériale. « Work in Progress » comme on dit !

3.    Les 10 bons gestes du néo manager

Voilà les principales bonnes pratiques vers lesquelles devraient tendre tout manager qui souhaite revisiter sa posture et coller à son époque :

1. Comprendre ce que font les autres. L’empathie et l’ouverture d’esprit sont de mise. A chacun sa vérité, son quotidien. C’est en comprenant l’autre, en pratiquant l’écoute active, en s’intéressant à autrui que le manager pourra avancer dans cette nouvelle voie.
2. Devenir davantage manager intégrateur que manager chef. Le manager est complètement intégré à son équipe, il est dans son équipe, avec son équipe. La distance entre son équipe et lui s’amincit.
   
3. Statuer que « c’est celui qui fait qui décide». L’idée est donc de responsabiliser. Pour porter cette responsabilité et « bien faire », « bien proposer », « bien innover », la confrontation avec les parties prenantes doit être organisée. C’est celui qui fait qui est le mieux placé pour proposer des améliorations (par exemple, demander un achat complémentaire). C’est ce changement de point de vue qui permettra au responsable (et non son manager ou encore moins le DAF) de prendre la meilleure décision possible.
4. Encourager la vraie confrontation. Le manager, compte tenu de l’importance de la confrontation dans ce nouveau mode de fonctionnement, organise la confrontation saine et vraie. Il en fixe le cadre et s’assure qu’elle ait bien lieu. La confrontation doit être véritable, on ne cherche pas à faire plaisir ou casser une idée. Le consensus est en réalité l’ennemi commun. La décision est décentralisée et arrive après la confrontation elle-même décentralisée. Le manager garantit le process de cette nouvelle approche et veille à sa plasticité selon chaque contexte.
5. Prendre la mesure de ses actes. Le manager doit veiller à comprendre ce qu’il induit à chaque niveau de l’entreprise et de son équipe. Tous interdépendants, tous responsables.
6. Créer un environnement motivant. On ne peut pas motiver ses collaborateurs mais on peut créer un environnement motivant. Le manager crée le contexte qui porte la motivation de son équipe et de chacun de ses collaborateurs : « Je ne peux pas te motiver mais je peux mettre en œuvre le système dans lequel tu t’épanouiras et seras engagé. » 
7. Partager la vision. La vision est le nerf de la guerre : il faut la formaliser et la partager, encore et encore. Plus votre équipe est grande plus vous devez communiquer autour de la stratégie. Imaginez-vous votre équipe comme un verre d’eau. Si celui-ci est très peu rempli (quelques gouttes) et que vous faites tomber une goutte d’encre dedans, l’eau se colorera directement. Maintenant si votre verre d’eau est plein et que vous faites tomber la goutte d’encre, celle-ci sera bien plus diluée. Pour la communication de la vision, c’est le même principe. Si vous avez affaire à une équipe de 5, la vision ne peut pas être communiquée avec la même intensité que si vous vous adressez à 1000 personnes. Plus votre équipe est grande plus vous devez communiquer autour de la stratégie.
8. Arrêter de répondre aux questions. Posez des questions ! La position du manager fait que ses collaborateurs viennent lui poser des questions car il est censé savoir et décider. Le jeu est justement d’inverser la partie. Maintenant c’est lui qui pose les questions. Cela permet à ses équipes de progresser, de comprendre, de peu à peu intégrer cette notion capitale : tous responsables, c’est celui qui fait qui sait après s’être confronté avec son équipe.
9. Manager avec justice et équité. Ce sont évidemment des prérequis. Comment imaginer un monde transparent, un monde de coopération, de confiance réciproque sans une équité irréprochable ?
10. Cultiver l’intelligence collective comme un trésor. L’intelligence collective permet tout : Créativité, innovation, qualité, accélération, attraction et rétention des talents ... C’est un Graal à atteindre.

 4.    Comment le digital soutient-il l’innovation managériale ?

Jusqu’à maintenant, il était difficile pour le manager d’avoir des données précises sur l’état de son équipe. Les baromètres annuels ne lui parvenaient que rarement ou, quand ils parvenaient jusqu’à lui, les données étaient déjà obsolètes. Le manager manageait alors à l’aveugle, sans metrics pour savoir ce qu’il fallait changer dans son équipe.

Imaginez un docteur sans aucune mesure d’analyse. Comment pourrait-il établir le bon diagnostic ? Prescrire le bon traitement ? Surveiller la guérison de son patient ?

Aujourd’hui, le digital permet d’obtenir des données en temps réel sur l’état d’une équipe. Le manager peut prendre le pouls de son équipe, donc décider des bonnes actions et les suivre facilement.

Le digital permet de tendre vers un management moderne, bienveillant et efficace :

1. Suivre les KPI « humains » (« Soft »)

Le manager, les RH et les dirigeants ont maintenant accès à des données sur l’engagement salarié. Ils sortent du brouillard, ils ne managent plus à l’aveugle. Ils peuvent connaitre dans leur entreprise (ou même dans une équipe en particulier) les facteurs qui portent l’engagement, ou, au contraire, ceux qui le freinent. Avec le digital, les distances hiérarchiques et géographiques ne posent plus de problème et il est possible de comprendre toutes les équipes, même celles séparées du manager de plusieurs milliers de kilomètres ou celles très éloignées hiérarchiquement.

2. Donner la parole à chacun régulièrement

Le digital permet à chacun de prendre la parole. La prise de parole doit être Bottom up. Les collaborateurs sont écoutés et entendus, l’environnement motivant et engageant est créé.

3. Obtenir des données fiables et représentatives

Le digital permet d’obtenir des données quantitatives et qualitatives qui objectivent les situations. Vous n’entendez pas seulement ceux qui parlent le plus fort ou le plus souvent. Avec l’Intelligence Artificielle les solutions s’individualisent. Vous pouvez maintenant analyser de façon très détaillée chaque levier de l’engagement dans le temps, selon des lieux, des métiers, etc.

4. Accompagner le changement de posture

L’innovation managériale prône un changement de posture pour le manager. Et c’est là que le digital peut s’avérer être une aide précieuse dans ce changement attendu. Tous les managers peuvent ainsi compter sur un coaching individualisé : grâce aux conseils qu’il revoit, chaque manager est soutenu concrètement.

5. Aligner les rôles et les missions

La cohérence et des conseils donnés à chaque manager créent une culture managériale commune. Le digital facilite ainsi le partage et la diffusion des bonnes pratiques qui sont les fondations d’une communauté managériale alignée et partageant le même répertoire.