Cécile Dejoux, conférencière et professeure en sciences de gestion et de management au Conservatoire national des arts et métiers (CNAM). A l’ENA et à l’ESCP Business School (et Top Voice Linkedin, 2020) intervient auprès des leaders économiques. En partageant le fruit de ses réflexions riches sur le leadership à l’ère du New Normal, Cécile nous offre un moment d’inspiration et nous apporte les clés très concrètes pour faire évoluer nos pratiques de management dans le nouvel environnement des entreprises.
La pandémie du Covid-19 a modifié en profondeur les fonctionnements, les perceptions et les relations sociales professionnelles. Les managers, acteurs clés qui permettent de gérer la continuité de l’activité et de parer à l’essentiel doivent conjuguer avec de nouvelles normes de travail et méthodes de management qui se sont instaurées. Le rôle des ressources humaines et des directions est de les accompagner dans ce sens, pour maintenir leur performance, en leur donnant tous les moyens d’évoluer en suivant un rythme convenable.
L’incertitude est un élément positif dont il faut faire son allié
L’incertitude est un phénomène qui n’est plus rare en entreprise. Au contraire, elle devient un phénomène quotidien pour les managers. Il est donc primordial de l’accepter et d’apprendre à la côtoyer pour en faire un nouvel allié. Un manager qui réussit à gérer l’incertitude de manière pérenne dans son quotidien avec les équipes est celui qui réussira à avancer sans être constamment freiné, ralenti, voir bloqué. Pour y parvenir, plusieurs nouveaux comportements managériaux doivent être adoptés.
Repérer les aléas et rester attentif pour les anticiper
Repérer les aléas est un nouveau réflexe pour que les managers puissent avancer avec assurance dans un monde d’incertitudes. Ils doivent désormais apprendre à détecter les aléas qui seront de plus en plus présents afin de les anticiper et de tirer des enseignements pour s’améliorer en continu. Comprendre comment les incertitudes sont désormais des nouvelles opportunités est un véritable travail à réaliser pour faire progresser le management en entreprise.
La marche à suivre 😉 : garder la tête levée, rester constamment vigilant pour repérer les signaux et balises annonciatrices plutôt que de foncer tête baissée sans regarder autour de son équipe.
Gérer des paradoxes variés
Nous sommes également dans l’ère des paradoxes. Pour rappel, un paradoxe n’est ni un dilemme, ni un problème, il ne se « règle » pas. Un paradoxe se représente comme deux oppositions qui cohabitent, comme deux voies possibles pour prendre une décision en tant que manager.
Par exemple, dans le cadre d’une décision à prendre auprès de son équipe, les managers peuvent être confrontés au paradoxe suivant : choisir d’inciter tous les salariés à travailler à distance mais imposer les salariés à être présents si un client demande à les rencontrer.
Un paradoxe peut parfois être considéré comme une exception à la règle et tout le talent du manager se situe dans sa capacité à faire comprendre et appliquer ce paradoxe à ses équipes, avec clarté et fluidité.
Ce n’est qu’un exemple parmi de très nombreux paradoxes qui ne cessent d’augmenter…Justement en période d’incertitude !
Les paradoxes du manager
Opter pour des outils qui ne passent plus par le contrôle humain mais par l’analyse de la data
Cette nouvelle posture peut être déstabilisante car les managers ne sont pas habitués ni équipés pour gérer deux oppositions en même temps. Les habitudes étaient de penser et de prendre des décisions de manière binaire. : « c’est vrai ou c’est faux » ou encore « je prends telle direction donc je ne prends pas telle autre ». Gérer deux opposés en même temps fait partie des nouvelles forces stratégiques du management moderne. Le maniement des paradoxes est un apprentissage important dans le cadre des nouvelles façons de manager. Il faut intégrer l’idée que devoir manager dans un fort contexte de paradoxes n’impose pas nécessairement de faire des choix précis (« on part dans cette direction et on fonce ») mais plutôt de réfléchir à mettre en place des stratégies de contournement intelligent qui pourront être beaucoup plus efficaces et puissants.
Voici un exemple concret :
Les managers de mon entreprise doivent prendre en compte les attentes des membres de leur équipe qui souhaitent s’organiser, proposer, gérer de manière libre et autonome leur travail (dans un contexte où le télétravail est généralisé, où les attentes des collaborateurs se portent de plus en plus sur une reconnaissance et une confiance accordée de la part de la direction). En parallèle, il est de leur devoir d’avoir la capacité de contrôler et de savoir ce qu’ils font pour s’assurer de la bonne conduite des projets en cours.
La solution réside dans la mise en œuvre de nouveaux outils de contrôle qui ne passent plus par le management pour surveiller le comportement des équipes mais par la data pour observer les avancées et résultats. Cette posture managériale contribue à réinventer la façon dont la productivité est mesurée pour construire des résultats « transformateurs ». Les salariés vont pouvoir se développer en suivant un nouveau mode d’organisation et les managers vont pouvoir suivre à distance leur travail grâce à l’analyse de datas, beaucoup plus évocatrices de la performance de l’entreprise.
La pyramide de valeur de l'analyse décisionnelle liée au Capital Humain
Décider vite, engager ses équipes et travailler en mode agile
Un nouveau phénomène se diffuse, celui de l’accélération des stratégies, des modèles économiques et du marché du travail, avec de nouveaux profils, de nouveaux métiers. Bien vivre les accélérations business dans l’entreprise est capital pour les managers. Pour cela, une posture managériale appelée « manager à la pagaie » permet au manager d’avancer en affrontant ces accélérations.
Face à des incertitudes et des paradoxes, les managers vont devoir « pagayer », parfois à droite, parfois à gauche. Parce que le contexte sera changeant, parce qu’ils seront confrontés à des aléas différents, ils prendront parfois la décision de pagayer « un coup à droite », parfois la décision de pagayer « un coup à gauche ». Cette manière de manager peut donner une impression de contradiction mais, finalement, non seulement le manager réussit à avancer, mais aussi à contourner avec ruse des aléas qui auraient pu le freiner. Avancer différemment et rapidement par rapport à avant est l’enseignement de cette nouvelle posture managériale, la plus en phase avec les contextes actuels que vivent les entreprises !
Analyser et modéliser la data pour décider en temps réel
Pour répondre aux nouveaux besoins en management, le manager doit associer les bénéfices de cette précédente posture, qui répond avec efficacité aux anticipations des aléas, aux compétences du « manager modélisateur ». Ce dernier n’a pas besoin de connaître tous les ressorts du machine learning mais a besoin de se parer de trois grandes forces :
Manager en mode hybride, repenser la valeur du présentiel et fonctionner en phygital
La normalisation du travail à distance crée de nouvelles manières de travailler, avec des « lieux de travail répartis », des collaborateurs hybrides » (c’est-à-dire qui choisissent de travailler là où ils sont le plus productifs) et un mode de « travail flexible ».
Pour offrir une expérience plus « engageante », pour allier productivité à distance et développement du sentiment d’appartenance à l’entreprise, le manager doit adopter une nouvelle posture dans laquelle la communication asynchrone est un facteur clé. Pour rappel, la communication asynchrone consiste à envoyer un message sans attendre une réponse immédiate ; à l’inverse, la communication est synchrone lorsqu’un message envoyé est traité immédiatement par son destinataire. De plus en plus, la communication professionnelle ne se limite plus au lieu de travail physique ou aux heures ouvrables, il faut donc apprendre à conjuguer avec les deux formes de communication pour rester performant.
10 leviers de management pour améliorer la performance
Il est du rôle et du ressort du manager « en mode hybride » de repenser la valeur ajoutée des périodes de travail en présentiel de son équipe, de mettre en place des modes de travail synchrones (en temps réel, pour permettre les échanges directs et instantanés ainsi que pour favoriser les relations sociales et les liens professionnels) et asynchrone (qui rompent avec le rythme des horaires de travail fixes pour permettre aux équipes de s'organiser plus facilement selon leur emploi du temps.).
Le manager hybride doit avoir la capacité de savoir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas à distance pour ajuster son organisation.
A titre d’exemple, le manager hybride peut renforcer les réunions à distance lorsqu’elles sont courtes, très opérationnelles ainsi que les réunions avec des équipes d’autres pays à distance. A l’inverse, il peut organiser des réunions en physique, par groupe ou métier, sur des sujets hautement stratégiques ou porteurs d’innovation.
Quand on sait que les employés peuvent passer près de 80 % de leur journée de travail à communiquer avec leurs collègues par e-mail et 20% du reste de leur journée à réellement travailler sur leurs tâches (chiffre Harvard Business Review 2021), on se rend compte que la mise en place d’un management hybride est essentielle.
Pour conclure, à l’heure où le management se transforme et que de nouvelles postures managériales vont permettre de porter la croissance de l’entreprise dans un contexte de changements permanents, la priorité des managers est de se soucier des compétences de centrage, c’est-à-dire des compétences qui vont permettre aux salariés de rester employables : savoir prioriser, reprendre le pouvoir sur son temps, avoir de la mémoire, de la curiosité et de la capacité à anticiper, à développer son attention, à être vif, à être flexible et à gérer son stress.