lever les freins culturels pour se transformer

3 moyens de contourner les barrages culturels et organisationnels

Blog > Transformation - Temps de lecture : 8 min.

Les entreprises se transforment à une vitesse moins rapide que prévue. La digitalisation, parfois l’IA, influencent désormais la planète entière, du secteur textile au secteur agricole, avec d’immenses perspectives qui se dessinent, comme l’automation totale d’un service client.

La puissance informatique et le stockage de données progressent rapidement et deviennent de plus en plus accessibles financièrement pour concerner la majorité des entreprises. L’expert Harvard Business Review a d’ailleurs estimé que la digitalisation et l’IA contribueront à hauteur de 13 000 milliards de dollars à l’économie mondiale d’ici 2030.

 

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Malgré ces analyses prometteuses, la réalité du terrain démonte que seuls 8% des entreprises ont réussi à se transformer, en généralisant et en intégrant véritablement le digital et l’IA. Pourquoi ce chiffre est-il si faible ? Traduit-il une incapacité des entreprises à se transformer ? Si elles n’y parviennent pas, c’est parce que leurs initiatives de transformation se heurtent à des barrages culturels et organisationnels. Mais les dirigeants qui ont pris les 3 mesures suivantes ont réussi à surmonter ces obstacles.

1/ Se donner les moyens de réussir

Un projet de transformation n’est ni prêt à l’emploi ni ne suit un mode d’emploi écrit à l’avance.

Les membres de la direction, doivent, dès les premiers moments et avant le lancement d’un projet de transformation, s’acquitter de plusieurs tâches.

A/ Expliquer les raisons d’être du projet de transformation

Une histoire convaincante permet à l’organisation de mieux comprendre le caractère urgent des initiatives visant au changement et le bénéfice que chacun en retirera.

Cet aspect est d’autant plus nécessaire que la crainte qu’un projet de transformation détruise des acquis, voire des emplois, peut accroître la résistance des collaborateurs à son égard.

En présentant clairement leur vision, les dirigeants rassurent plutôt qu’inquiètent. Cette action a également pour effet d’inciter les collaborateurs à imaginer comment le projet de transformation pourra améliorer leurs performances.

B/ Anticiper les freins au projet de transformation

La résistance, la crainte, la peur des collaborateurs est un frein principal et courant. Il peut trouver racine dans la culture de l’entreprise qui réfutait l’idée du projet. Par exemple, si les managers pensent que leur statut repose sur le nombre de personnes qu’ils supervisent, ils risquent de rejeter une solution permettant la réduction des niveaux hiérarchiques pour échanger, communiquer, manager.

Identifier et comprendre les freins au projet de transformation apporte des renseignements sur la façon de communiquer avec les collaborateurs, mais aussi sur la manière de déterminer les initiatives, les formations à lancer en priorité, les actions les plus évidentes à mettre en place, etc.

C/ Ne pas sous-estimer le budget communication et formation

90 % des entreprises qui ont réussi un projet de transformation ont consacré une grande partie de leur budget à des actions de formation et de communication pour pousser son adoption (étude Harvard Business Review 2019 ) pour éduquer, convaincre, faire monter en compétences et asseoir la confiance vis-à-vis du projet.

 

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2/ Être prêt à revoir son modèle organisationnel

Prendre note de ce qui a fonctionné dans les autres entreprises ne suffira pas à transformer la vôtre. Les bonnes décisions dépendent de la situation spécifique de chaque entreprise, avec ses propres éléments, capacités, stratégie, caractéristiques.

En fonction de ces données, il sera intéressant de créer des équipes de supervision au sein desquelles des responsables seront en charge de suivre des points d’avancée, liées à l’adoption, la formation des collaborateurs, la reconfiguration des flux ou équipes de travail si besoin, le suivi des impacts liés au changement, etc.

Ces équipes regroupent une variété de points de vue et sollicitent l’opinion des collaborateurs à mesure qu’elles déploient le projet et suivent son évolution. Elles sont un élément clé pour éduquer les collaborateurs, jusqu’au top management et c-suite. Pour se faire, des formations digitales ou physiques, des ateliers, des programmes en ligne, sont instaurées. Ces temps de formation sont souvent longs, pouvant durer près de 4 ans pour les plus grandes entreprises.

Pour éviter les baisses de régime au cours de cette transition, les fonctions supports et dirigeantes doivent valoriser les avancées, les progrès, gratifier les efforts et insister sur les premiers résultats obtenus grâce au travail de tous.

Dans l’autre sens, il est tout aussi exemplaire de faire remonter les feedbacks des collaborateurs pour connaître leur avis, discuter, poser des questions. Les inviter à partager leur expérience permet également de voir où ils en sont pour recadrer le plan de suivi sur l’adoption au projet.

Au fil du temps, les salariés intègrent de nouvelles pratiques, qui viennent remplacer les anciennes. En créant des échanges et des interactions avec des collègues issus d’autres fonctions et secteurs, leur point de vue s’élargit, leur compréhension des nouveaux enjeux liés au projet de transformation se renforce et le rythme d’innovation de l’entreprise peut enfin s’accélérer.

3/ S’affranchir de l’existant

Un projet de transformation n’est ni prêt à l’emploi ni ne suit un mode d’emploi écrit à l’avance.

Les membres de la direction d’une entreprise ont tendance à se focaliser sur les ressources humaines (les nouveaux talents à embaucher) et les ressources matérielles (les nouvelles technologies à acheter) qui vont porter le projet.

Or, il est primordial, si on veut obtenir une adoption générale du projet, d’acculturer l’entreprise, en modifiant la vision et politique culturelles, mais aussi la structure, les habitudes et façons de travailler.

 

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Selon Tim Fountaine, partenaire au sein du Cabinet Mc Kinsey : « Dans la plupart des entreprises qui ne sont pas, par essence, numériques, les mentalités et les façons de travailler traditionnelles vont à l’encontre de celles requises par un projet de transformation ».

 

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