Quels postes devez-vous prioriser pour transformer l'entreprise ?

Qui sont les transformateurs internes de votre entreprise ? 

Comment sont-ils choisis et quels rôles endossent-ils ?

Pour le savoir, Boris Groysberg, professeur en administration des affaires à Harvard Business School, et J. Yo-Jud Cheng, professeur dans le domaine de la stratégie, de l'éthique et de l'entrepreneuriat à Darden School of Business (en Virginie), ont analysé les comportements de 1000 grandes organisations et se sont posés la question suivante : « où doit-on combler les déficits de compétences numériques au sein d’une entreprise pour réussir sa transformation ? ».

Cette interrogation concerne directement la fonction RH : doit-on focaliser les efforts en recrutement sur des postes spécialisés ou au contraire, la priorité est-elle d’assurer une transformation numérique à « tous les étages », à tous les niveaux et à tous les postes d’une organisation ?

I Les postes C-suite au cœur de votre transformation

Comme le souligne l’expert Harvard Business Review, il existe aujourd’hui une grande disparité de compétences numériques entre les postes dits « techniques » et les postes dits « stratégiques » et ou « managériaux », occupés par les membres de la « C-suite » (« C-suite » est le terme employé pour désigner les postes les plus influents au sein d’une organisation).

Pourtant, il est désormais acté que la crise sanitaire a vertigineusement intégré les nouvelles technologies dans la grande majorité des entreprises. Preuve en est, le leader mondial du conseil, Deloitte Consulting, a mené une enquête qui révèle que 77% des dirigeants ont observé, au sein de leur organisation, une fulgurante ascension de la transformation en 2020, de « une progression de six ans en moyenne sur une année » (chiffre précisée par une étude menée par Twilio en 2020).

Une des principales erreurs est d’investir massivement dans des compétences métiers très qualifiés (ingénierie, cybersécurité, etc.) en pensant que cela suffira pour réussir sa transformation et en négligeant les autres départements, plus stratégiques et plus généralistes.

Or, le succès d’un plan de transformation réside dans sa capacité à se répandre partout, à tous les niveaux, auprès de toutes les fonctions, au sein d’un pôle de développeurs très techniques tout autant qu’au sein du top management de l’entreprise, moins technique mais plus stratégique. Une équipe de direction formée, instruite et en maîtrise des nouvelles technologies pourra partager sa vision moderne auprès de toutes les branches organisationnelles de l’entreprise. Elle mettra également en exécution une stratégie d’entreprise prenant acte de ces savoirs.

II Le CTO : le socle fondamental

Le CTO (Chief Transformation Officer) est devenu le « chef d’orchestre » d’un plan de transformation. Ses compétences intègrent la composante « transformation » pour co-produire des roadmaps techniques, activer des programmes numériques et suivre dans son entier un projet de transformation. Son rôle est central et bien positionné pour faire « bouger » les lignes, faire adopter de nouveaux comportements, plus modernes, plus digitaux, auprès de l’ensemble des collaborateurs.

Il contribue indéniablement à la construction d’une stratégie reposant sur des avancées technologiques.

III Le Directeur Marketing / Communication : le garde-fou

Le directeur marketing/communication travaille au service de la stratégie globale de l’entreprise, en exécutant des plans d’actions pour attirer, fidéliser et conquérir des parts de marché.

A l’heure où 83 % d’entre eux envisagent d’utiliser ou utilisent des outils d’automation pour se maintenir face à la concurrence, à travers un marketing toujours plus ciblé, agrégeant toujours plus de données, la transformation, dans cette discipline, n’est pas une option mais un nécessaire vecteur de performance. Grâce à l’alliance entre des process, des solutions et des réflexions intégrants des systèmes technologiques étudiés, il parvient à obtenir de puissants indicateurs de performance au service des prises de décision de sa direction. Il a donc un pied à la fois dans la stratégie et à la fois dans l’accomplissement du plan de transformation de l’entreprise.

IV Le Directeur financier : le gardien en haut

Un directeur financier éduqué sera un élément clé pour défendre un plan de transformation et débloquer un budget qui lui est alloué. En charge des plans prévisionnels et d’investissement P&L (Profil and Loss), il peut également intervenir dans les relations investisseurs. Son rôle est tantôt de convaincre, tantôt d’être convaincu.

Son département a de plus en plus recourt à des solutions d’automation. Il joue ainsi un rôle prépondérant pour évaluer et accepter des coûts engendrés par un plan de transformation, mais également pour justifier, argumenter de telles dépenses et enfin, pour identifier des opportunités et des solutions de transformation à intégrer dans leur propre service.

V Le Directeur des Ressources Humaines : un partenaire agile

Bien que les connaissances technologiques et numériques ne soient pas des requis essentiels pour ce poste, les différents processus RH poursuivent leur course à la dématérialisation (notamment avec la généralisation des SIRH). Leur maîtrise devient nécessaire pour obtenir du feedback, exploiter des données, déployer des stratégies modernes de gestion des talents et relever les nouveaux enjeux digitaux lié au recrutement.

Un service en ressources humaines agile et flexible, en phase avec le plan de transformation de sa direction, est un partenaire important pour porter les initiatives de changement, faire évoluer la culture de l’entreprise et répondre intelligemment à toutes les sollicitations des salariés sur ce sujet.

VI Le manager : l’évangélisateur

Les fonctions du manager évoluent avec la mise en application d’un plan de transformation. Ses outils se digitalisent, ses missions et ses responsabilités doivent s’aligner aux nouveaux objectifs de performance managériale. Soucieux de suivre les objectifs de chacun, il doit favoriser l’engagement des talents, renforcer la communauté autour de projets et créer l’adhésion de manière péréenne…Tout en s’assurant de développer les compétences des équipes. Pour y parvenir, le manager de la transformation s’équipe de solutions pour faire remonter facilement, en temps réel, des feedbacks réguliers, pour organiser des points à distance aisément avec ses équipes (en individuel et en collectif), pour s’assurer que les informations sur la transformation circulent et sont comprises au sein des équipes.

Se préparer au futur

Les prochaines années seront portées par un renforcement des outils d’automation et des processus digitaux. Les tendances technologiques et numériques affectent de manière évidente chaque poste en entreprise et les compétences qui y sont associées vont progressivement devenir des qualifications de base requises pour toutes les fonctions. Pour pallier ce déficit, repenser sa stratégie marque employeur avec une vision intégrant les enjeux de transformation doit être mise en place dès aujourd’hui. Décider d’investir maintenant dans de nouvelles compétences pourra faire gagner du terrain à beaucoup d’entreprises et mieux les préparer aux réalités du monde de demain qui n’est pas si lointain.